Które projekty zatrzymamy? Trudniejsza część planowania na 2027 rok

Zanim dopiszemy do planu na 2027 rok kolejne inicjatywy, sprawdźmy, z czego możemy zrezygnować. Każdy nowy projekt potrzebuje czasu konkretnych ludzi, uwagi liderów i miejsca obok codziennej pracy. Samo zatwierdzenie budżetu tego miejsca nie tworzy.

Wyobraź sobie spotkanie dotyczące przyszłego roku. Marketing proponuje nowy kanał pozyskania klientów. Sprzedaż chce uporządkować CRM. Operacje planują automatyzację. Do tego dochodzi nowa oferta i odświeżenie strony/aplikacji. Każda propozycja osobno ma sens.

W pewnym momencie warto jednak położyć wszystkie plany obok siebie. Może się okazać, że do każdego potrzebni są ta sama osoba od danych, ten sam zespół wdrożeniowy i ten sam dyrektor, który ma podjąć kluczowe decyzje.

Wtedy zapytałbym: które projekty uprościmy, wstrzymamy albo zakończymy, żeby najważniejsze mogły rzeczywiście ruszyć? Co jest w 2027 realnym priorytetem?

Zobacz cały obraz, zanim zaczniesz wybierać

W artykule o budżecie marketingowym na 2027 rok pisałem o uzgadnianiu wyniku, założeń i możliwości zespołu. Tutaj chciałbym rozwinąć jeden z tych wątków: co firma będzie w stanie wykonać równocześnie.

Zacząłbym od wspólnego planu. Powinny się w nim znaleźć projekty już prowadzone, nowe propozycje i praca bieżąca, która korzysta z tych samych osób. Obsługa klientów, utrzymanie systemów czy przygotowanie obowiązkowych rozliczeń nie znikają przecież wraz z początkiem nowego roku.

Przy każdej inicjatywie zapisałbym, jaki problem ma rozwiązać, kto odpowiada za efekt i czyjego udziału potrzebuje w najbliższym etapie. Ogólne „potrzebujemy wsparcia IT” niewiele wyjaśnia. Trzeba wskazać kompetencję, zakres pracy i moment, w którym będzie konieczna.

Association for Project Management opisuje zarządzanie portfelem projektów jako ich wybór, ustalanie priorytetów i kontrolę w zgodzie ze strategią oraz zdolnością organizacji do realizacji. Podkreśla też równowagę między zmianą a utrzymaniem bieżącej działalności. [1] To dobry punkt wyjścia do rozmowy, której wynikiem ma być wykonalny plan.

Wąskie gardło (bottleneck) może mieć imię i nazwisko

Budżet projektu bywa dostępny, a osoba potrzebna do jego uruchomienia już nie. Możemy kupić narzędzie, ale ktoś musi jeszcze przygotować dane, uzgodnić proces, przeszkolić zespół i sprawdzić, czy zmiana działa.

Dlatego obok kosztów finansowych sprawdziłbym obciążenie kluczowych ról.

Kto uczestniczy w kilku projektach naraz?

Kto ma zatwierdzić decyzje?

Które prace czekają na ten sam etap wdrożenia?

Ile przestrzeni pozostaje po uwzględnieniu codziennych obowiązków?

Nie zakładałbym przy tym, że każdą lukę da się zasypać większym wysiłkiem zespołu. Jeśli wszystkie inicjatywy mają ruszyć w styczniu, problem może wymagać zmiany kolejności, zakresu albo liczby projektów.

To także odpowiedzialność zarządu. Osoba prowadząca jeden projekt zwykle nie ma mandatu, żeby odebrać zasoby drugiemu. Ktoś musi podjąć decyzję dla całej firmy i jasno powiedzieć, jakie opóźnienie lub ograniczenie akceptuje.

Zapytaj o uzasadnienie dalszej pracy

Przegląd zacząłbym od pytania: gdybyśmy dziś podejmowali decyzję o kolejnym etapie, czy przy obecnej wiedzy przeznaczylibyśmy na niego czas i pieniądze?

Warto przy tym sprawdzić:

• Wartość: jaki cel firmy wspiera projekt i po czym rozpoznamy efekt?

• Dowody: co już wiemy, a co pozostaje założeniem? Kiedy będzie można uczciwie ocenić wynik?

• Pozostały nakład: ile pracy i wydatków wymaga dojście do użytecznego rezultatu?

• Zależności: co ten projekt odblokowuje, a od czego sam zależy?

• Konsekwencje zatrzymania: kogo dotknie decyzja i jakie zobowiązania trzeba domknąć?

• Alternatywa: czemu moglibyśmy poświęcić uwolniony czas tych samych osób?

Dotychczasowy wysiłek zasługuje na uznanie i rozliczenie. Sam fakt, że dużo już wydaliśmy, nie wystarcza jednak do uzasadnienia następnego wydatku. Liczą się również możliwy do wykorzystania dorobek, pozostałe koszty, korzyści i skutki wyjścia.

Uważałbym też na prosty ranking według najbliższego przychodu. Prace wymagane prawem, bezpieczeństwem lub umowami potrzebują osobnej oceny. Projekty infrastrukturalne mogą umożliwiać kolejne działania. Budowanie marki czy nowej kompetencji zespołu wymaga innego horyzontu niż poprawa pojedynczej kampanii.

Brak szybkiego wyniku nie przesądza więc o zatrzymaniu. Powinien natomiast skłaniać do rozmowy o tym, czego oczekujemy, kiedy i na jakiej podstawie.

Cztery decyzje zamiast jednej etykiety „priorytet”

Na potrzeby takiego przeglądu proponuję cztery możliwe rozstrzygnięcia. To praktyczna rama do rozmowy, nie punktowy algorytm, który zdecyduje za zarząd.

Kontynuować. Uzasadnienie pozostaje aktualne, a firma ma warunki do wykonania kolejnego etapu. Wskazujemy oczekiwany efekt, odpowiedzialną osobę i termin przeglądu. Pozostawienie projektu na liście nie zastępuje potwierdzenia zasobów.

Uprościć. Problem jest ważny, ale zakres urósł ponad to, co potrzebne. Wybieramy mniejszy rezultat, który nadal ma wartość, i zapisujemy, czego świadomie nie zrobimy. Warto sprawdzić, czy ograniczenie rzeczywiście zwalnia czas, czy tylko przesuwa pracę na inny zespół.

Wstrzymać. Projekt może mieć sens później, lecz teraz brakuje warunku koniecznego do dalszej pracy. Nazywamy ten warunek, osobę odpowiedzialną za sprawdzenie i termin powrotu do decyzji. Bez tego „wrócimy do tematu” łatwo staje się sposobem unikania rozstrzygnięcia.

Zakończyć. Dalsza praca nie ma wystarczającego uzasadnienia przy obecnych celach i ograniczeniach. Ustalamy sposób zamknięcia, przekazania dorobku i rozliczenia zobowiązań. Informujemy osoby, których decyzja dotyczy. Samo zniknięcie projektu ze slajdu nie kończy pracy.

Jak to może wyglądać w praktyce

Weźmy hipotetyczną firmę usługową. To przykład, nie opis mojego klienta.

Firma porządkuje CRM i buduje osobny panel raportowy. Na przyszły rok planuje jeszcze nowy kanał pozyskania klientów oraz przebudowę strony. Wszystkie inicjatywy potrzebują udziału tej samej osoby odpowiedzialnej za dane. Zespół sprzedaży ma też ograniczony czas na testowanie zmian.

Po przeglądzie firma decyduje się kontynuować porządkowanie CRM, bo bez spójnych informacji trudno ocenić jakość nowych zapytań. Przebudowę strony upraszcza do poprawy formularza i opisu oferty. Test nowego kanału wstrzymuje do momentu uruchomienia uzgodnionego pomiaru i potwierdzenia dostępności sprzedaży. Kończy też projekt osobnego panelu raportowego, gdy potwierdza z odbiorcami, że potrzebne zestawienia są już dostępne w CRM. Zachowuje przydatną dokumentację i rozlicza wykonane prace.

Ten układ nie jest receptą dla każdej firmy. Przy innych ograniczeniach właściwa kolejność może być odwrotna. Ważne, że decyzje pokazują zależności, zakres i warunki dalszej pracy. Można sprawdzić, czy po ich wykonaniu rzeczywiście zwolnił się czas.

Zatrzymanie projektu też trzeba wykonać

Przed ogłoszeniem decyzji sprawdziłbym umowy, terminy wypowiedzenia, obietnice złożone klientom, dostęp do danych i prace zależne. Czasami zakończenie wymaga jeszcze przejściowego utrzymania usługi albo przekazania dokumentacji. Uwolnienie zasobów może nastąpić później niż samo spotkanie.

Zadbałbym także o rozmowę z zespołem. Zmiana decyzji o projekcie nie powinna automatycznie stawać się oceną ludzi, którzy go prowadzili. Warto nazwać, co się zmieniło: założenia, dowody, priorytety czy możliwości wykonania. Jeśli popełniono błąd, trzeba go omówić konkretnie, zamiast ukrywać go w ogólnym komunikacie o strategii.

Bez takiego wyjaśnienia kolejne osoby mogą unikać zgłaszania wątpliwości. A właśnie informacji o tym, co przestało działać, potrzebujemy przy następnym przeglądzie. Ludzie potrzebują przejrzystej komunikacji, inaczej będą zastanawiali się czy to ich działania mogły wpłynąć na decyzję o zamknięciu tego projektu.

Karta, z którą można wejść na spotkanie

Dla każdej większej inicjatywy wypełnij jedną stronę. Niepewności zapisz wprost, razem ze sposobem ich sprawdzenia.

• Projekt i właściciel: nazwa, osoba odpowiedzialna, osoba uprawniona do decyzji.

• Cel i dowód: problem, oczekiwany efekt, dostępne dane, najważniejsze założenie.

• Dalszy nakład: potrzebne role, ich dostępność, pozostałe wydatki i czas.

• Zależności i zobowiązania: co musi wydarzyć się wcześniej, co zależy od nas, kogo trzeba poinformować.

• Decyzja i powód: kontynuować, uprościć, wstrzymać albo zakończyć, z krótkim uzasadnieniem.

• Wykonanie decyzji: następny krok, odpowiedzialna osoba, termin oraz praca, na którą przeznaczymy uwolnione zasoby.

• Warunek przeglądu: kiedy wracamy do oceny, jakie dane sprawdzamy, a przy wstrzymaniu także co musi się zmienić, żeby projekt wrócił.

Nie zaczynałbym planowania 2027 roku od założenia, że musimy coś zakończyć za wszelką cenę. Zacząłbym od gotowości, żeby tę decyzję rzeczywiście podjąć, jeśli wynika z przeglądu.

Na najbliższe spotkanie zabierz jeden projekt, którego dalszy zakres lub termin budzi wątpliwości. Sprawdźcie wspólnie jego uzasadnienie i podejmijcie jedną z czterech decyzji. Potem dopiero wróćcie do listy nowych pomysłów.

Źródło i dalsza lektura

[1] Association for Project Management, „What is portfolio management?”. Źródło definicji zarządzania portfelem i znaczenia zdolności do realizacji. Cztery decyzje, przykład i karta powyżej są proponowanym sposobem zastosowania tej perspektywy.

Tekst współtworzony z AI.