Wszystko czeka na dyrektora. Czego szkoła uczy nas o delegowaniu decyzji
Kiedy w organizacji wszystkie sprawy wracają do szefa, pierwsza rada zwykle brzmi: więcej deleguj. Brzmi rozsądnie.
Tylko co, jeśli wokół lidera są kompetentni ludzie, ale nikt nie ma roli, czasu ani wystarczająco szerokiej perspektywy, żeby wspólnie z nim przeanalizować trudną decyzję?
To jedna z obserwacji, które wynoszę z moich doświadczeń w APLO, Akademii Przywództwa Liderów Oświaty. Dyrektor szkoły może mieć obok siebie nauczycieli i sekretariat, a mimo to pozostawać sam z decyzjami dotyczącymi całej placówki. Na jego biurku, a często również w jego głowie, spotykają się administracja, finanse, prawo, relacje z rodzicami i codzienne sprawy uczniów.
W takiej sytuacji potrzebujemy przyjrzeć się zarówno podziałowi decyzji, jak i temu, z kim dyrektor może sprawdzić zweryfikować swoje decyzje. To dwie różne potrzeby. Samo przekazanie kolejnego zadania nie odpowiada na obie.
Samotność dyrektora ma także wymiar organizacyjny
W mojej perspektywie APLO istotny jest brak pośredniego szczebla zarządzania, który w wielu szkołach odciążałby dyrektora w myśleniu o całej organizacji. Jest dyrektor, a dalej specjaliści podejmujący decyzje przede wszystkim w swoich obszarach. Gdy problem przekracza te granice, trafia wyżej.
Szkoły różnią się strukturą. Wicedyrektorzy, liderzy zespołów czy wsparcie organu prowadzącego mogą zmieniać ten obraz. Nie opisuję więc każdej placówki ani wyniku reprezentatywnego badania. Zwracam uwagę na mechanizm, który uważam za ważny: odpowiedzialność za całość może koncentrować się w jednej osobie znacznie bardziej niż dostępne jej wsparcie.
Nauczyciel zna potrzeby uczniów i dydaktykę. Sekretariat zna procedury i codzienną organizację. To wartościowe kompetencje. Nie można jednak automatycznie oczekiwać, że ktoś do swoich obowiązków dołoży analizę konsekwencji finansowych, prawnych i kadrowych całej zmiany.
Dyrektor potrzebuje czasem rozmówcy, który powie: „Sprawdźmy jeszcze to założenie”. Kogoś, kto potrafi zakwestionować tok rozumowania, zanim trzeba będzie działać. Dostępność takiej rozmowy jest częścią warunków zarządzania.
Dlaczego zasada więcej deleguj bywa niewystarczająca
Można oddać przygotowanie dokumentów, zebranie ofert czy organizację spotkania. Nadal jednak pozostaje pytanie, jakie rozwiązanie wybrać i jak pogodzić sprzeczne potrzeby. Jeśli po wykonaniu zadań wszystkie rozstrzygnięcia wracają do dyrektora, jego obciążenie decyzyjne niewiele się zmienia.
Do tego dochodzi hierarchia. Kiedy jedynym oczywistym miejscem rozstrzygania spraw jest gabinet dyrektora, kierowanie tam problemów staje się naturalnym sposobem pracy. Zespół może być bardzo zaangażowany, a mimo to nie mieć mandatu do rozwiązywania kwestii przekraczających granice pojedynczej roli.
Nie chciałbym sprowadzać tego do braku odwagi dyrektora ani do braku samodzielności nauczycieli. Czasem brakuje jasno wyznaczonych uprawnień. Czasem kompetencji potrzebnych do konkretnej decyzji. Czasem zwyczajnie przestrzeni w tygodniu pracy. Czasami budżetu...Każda z tych sytuacji wymaga innej odpowiedzi.
Szkoła ma własne reguły odpowiedzialności
W szkole publicznej dyrektor i rada pedagogiczna mają odrębne kompetencje określone przepisami prawa. Art. 68 Prawa oświatowego określa zadania i kompetencje dyrektora, natomiast art. 70 – kompetencje stanowiące i opiniodawcze rady pedagogicznej. Powierzenie określonej sprawy koordynatorowi może oznaczać przekazanie zadań organizacyjnych, ale samo w sobie nie zmienia ustawowego podziału kompetencji. Zakres możliwych upoważnień zależy od przepisów dotyczących danej sprawy. Prawo oświatowe
Równolegle istnieje ustawowo zagwarantowana autonomia metodyczna nauczyciela. Art. 12 ust. 2 Karty Nauczyciela przewiduje swobodę doboru metod nauczania i wychowania spośród metod uznanych przez współczesne nauki pedagogiczne. Samodzielność nauczyciela w tym zakresie nie jest zatem uprawnieniem przyznawanym przez dyrektora, lecz wynika bezpośrednio z ustawy. Jej wykonywanie musi jednak uwzględniać pozostałe obowiązujące przepisy oraz organizację pracy szkoły. Karta Nauczyciela
Warto przy tym odróżnić autonomię nauczyciela w prowadzeniu zajęć od jego wpływu na funkcjonowanie całej szkoły. Takie rozróżnienie pojawia się również w badaniu OECD TALIS 2024. Wyniki wskazują, że możliwość aktywnego uczestniczenia w podejmowaniu decyzji szkolnych jest pozytywnie związana z satysfakcją zawodową nauczycieli. Samo zwiększenie czasu poświęcanego na zadania związane z zarządzaniem nie wykazuje równie spójnych zależności. Są to związki statystyczne, a nie dowód, że powierzanie nauczycielom dodatkowych obowiązków poprawia funkcjonowanie szkoły. OECD, TALIS 2024
Biznes również może zbudować taką pułapkę
W większej firmie CEO może mieć obok siebie szefa finansów, HR, dyrektorów funkcjonalnych i menedżerów średniego szczebla. Jest z kim porównać założenia i podzielić odpowiedzialność. Nie oznacza to, że każda firma działa w ten sposób. Właściciel mniejszego biznesu bywa równie samotny jak dyrektor szkoły.
Także obecność dyrektorów na schemacie organizacyjnym niewiele zmienia, jeśli w praktyce każda decyzja wymaga potwierdzenia na górze. CMO czy CGO może odpowiadać za wzrost, ale nie mieć wpływu na priorytety, zasoby lub zasady współpracy ze sprzedażą. Wtedy stanowisko obiecuje więcej samodzielności, niż daje codzienna praca.
O budowaniu podstaw wzrostu pisałem w artykule o pierwszych 90 dniach CMO. Dopisałbym do tego prosty test: czy wraz ze wzrostem organizacji rośnie liczba osób zdolnych rozstrzygać sprawy, czy tylko kolejka do jednej osoby?
Ustal kto decyduje i z kim może to przemyśleć
Zacząłbym od kilku powtarzalnych decyzji. Przy każdej warto określić, kto przygotowuje propozycję, kto wnosi wiedzę, czyja zgoda jest wymagana, kto rozstrzyga i kto wykonuje. Te role porządkuje model RAPID opracowany przez Bain. Ważne rozróżnienie: możliwość przedstawienia opinii nie oznacza automatycznie prawa zablokowania decyzji. Firmową zasadę jednego decydenta trzeba przy tym dostosować do spraw zastrzeżonych w szkole dla organów kolegialnych. Bain, Decision Insights
Do takiej mapy dodałbym jeszcze jedno pytanie: z kim osoba podejmująca decyzję może sprawdzić założenia i ryzyka, zanim ją podejmie? Ten rozmówca nie musi być dodatkowym zatwierdzającym. Potrzebujemy wyraźnie ustalić, czy chodzi o doradzenie, wspólne wypracowanie rekomendacji czy formalną zgodę.
Podział decyzji i dostęp do rozmowy to dwie odrębne potrzeby. Obie wymagają odpowiednich warunków. Konsultacja nie zawsze oznacza dodatkową zgodę.
Dla każdego obszaru dopisałbym:
zakres samodzielności i granice wynikające z prawa oraz zasad organizacji;
dostępny czas, informacje i zasoby;
konkretne okoliczności wymagające konsultacji lub przekazania sprawy wyżej;
sposób sprawdzenia efektu decyzji.
Przykładowo, w hipotetycznej szkole zespół może samodzielnie przygotować formę wymiany dobrych praktyk w ramach wcześniej uzgodnionych zasad. Jeśli pomysł wymaga zmiany organizacji zajęć albo dodatkowych wydatków, potrzebna jest właściwa ścieżka decyzji. W hipotetycznej firmie specjalista może wybierać warianty kreacji w zatwierdzonym briefie, natomiast zmiana obietnicy składanej klientowi wymaga osobnego rozstrzygnięcia. Granice powinny być znane przed rozpoczęciem pracy.
Zbuduj dyrektorowi dostęp do kompetencji
Mapa decyzji porządkuje pracę, ale nie zapewni sama z siebie rozmówcy, którego wcześniej brakowało. Tu widzę miejsce na kilka rozwiązań, zależnie od możliwości placówki.
Wewnątrz szkoły można rozwijać role koordynujące, zapewniając im rzeczywisty zakres decyzji, przygotowanie i czas. Sam tytuł lidera zespołu nie wystarczy. Warto od razu ustalić, z których dotychczasowych obowiązków ta osoba zostanie odciążona.
Poza szkołą pomocna może być regularna rozmowa z innym dyrektorem albo mentorem. Sprawy wymagające specjalistycznej oceny powinny trafiać do odpowiednio przygotowanej osoby, na przykład w obszarze prawa lub finansów. W takich konsultacjach trzeba chronić poufność i nie udostępniać niepotrzebnych danych uczniów czy pracowników.
Właśnie tutaj umieszczam wartość mojej pracy mentoringowej w APLO. Program Instytutu Humanites tworzy przestrzeń spotkania doświadczeń biznesu i edukacji. Mentor może pomóc uporządkować problem, zobaczyć inne możliwości i sprawdzić założenia. Nie przejmuje kompetencji dyrektora ani nie zastępuje potrzebnego wsparcia specjalistycznego. Szerzej pisałem o tych granicach w tekście o mentoringu menedżerskim.
Sprawdź co naprawdę odciąża lidera
Na początek wybrałbym jeden powtarzalny, możliwie odwracalny rodzaj decyzji. Uzgodnił zakres samodzielności i sposób wsparcia, a po dwóch tygodniach sprawdził czas oczekiwania, jakość rozstrzygnięć oraz obciążenie obu stron. Mniejsza liczba pytań ma wartość tylko wtedy, gdy zespół nadal zgłasza realne ryzyka.
W szkole celem jest więcej przestrzeni na jakość edukacji i współpracę ludzi. W biznesie także zdolność do rozwoju bez uzależniania każdej sprawy od dostępności szefa. W obu miejscach warto pytać o warunki, w których lider i jego zespół podejmują decyzje.
Zostawię Ci trzy pytania:
Które sprawy wracają do Ciebie dlatego, że nikt inny nie ma jasno określonych uprawnień?
Z kim możesz uczciwie sprawdzić swoją najtrudniejszą decyzję, zanim ją podejmiesz?
Czy osoba, której przekazujesz odpowiedzialność, dostaje również czas i dostęp do potrzebnych kompetencji?
Komentarze