„Wszyscy się zgodzili”. Dlaczego nikt nie powiedział, że plan nie ma sensu?

Wyobraźmy sobie spotkanie przed uruchomieniem nowej oferty. To hipotetyczna sytuacja, nie opis konkretnej firmy. Termin jest już w kalendarzu, prezentacja wygląda dobrze, zarząd już czeka na wynik. Osoba prowadząca pokazuje plan, mówi, że wierzy w zespół, i pyta: „Czy mamy zgodę, żeby ruszać?”.

Kilka osób kiwa głowami. Ktoś dopytuje o termin materiałów. Nikt nie zgłasza zastrzeżeń.

Po spotkaniu okazuje się, że sprzedaż nie wierzy w prognozę, obsługa nie ma ludzi, a marketing nadal nie wie, dla kogo właściwie jest ta oferta. Każdy widzi inny problem. Na spotkaniu żaden z nich nie stał się wspólnym tematem. Brzmi znajomo?

Łatwo wtedy powiedzieć: „Trzeba było się odezwać”. Tylko czy rzeczywiście stworzyliśmy warunki, w których warto było to zrobić?

Cisza nie mówi nam, co ludzie myślą

Milczenie może oznaczać zgodę. Może też oznaczać brak przygotowania, zmęczenie kolejną dyskusją albo przekonanie, że decyzja już zapadła. Czasem ktoś potrzebuje chwili, żeby ułożyć myśl. Czasem nie chce podważać planu osoby, która za chwilę będzie oceniać jego pracę.

Nie rozstrzygniemy tego, patrząc na liczbę podniesionych rąk. A jednak potrafimy zamienić brak sprzeciwu w bardzo mocne zdanie: „Zespół poparł pomysł”.

To istotne rozróżnienie. Czym innym jest zgodzić się po rozmowie o ryzyku, a czym innym nie znaleźć miejsca, żeby o tym ryzyku powiedzieć.

Nie chodzi o to, żeby na każdym spotkaniu ktoś obowiązkowo protestował. Zgodny zespół nie jest z definicji podejrzany. Chodzi o sprawdzenie, czy zgodność wynika ze wspólnego rozumienia sytuacji, czy jedynie ze sposobu prowadzenia rozmowy.

Czy można zakwestionować pomysł szefa?

Amy Edmondson w badaniu opublikowanym w 1999 roku opisała bezpieczeństwo psychologiczne jako wspólne przekonanie zespołu, że można podejmować ryzyko interpersonalne. W praktyce chodzi choćby o zadanie pytania, przyznanie się do błędu czy zgłoszenie wątpliwości bez obawy przed upokorzeniem lub odrzuceniem.

Badanie obejmowało 51 zespołów jednej firmy produkcyjnej. Wykazało związek bezpieczeństwa psychologicznego z zachowaniami służącymi uczeniu się. To nie jest dowód, że konkretna technika prowadzenia spotkań zagwarantuje sukces każdej firmie. Jest natomiast dobrym powodem, żeby przyjrzeć się temu, co dzieje się z informacją, zanim trafi do wspólnej decyzji.

W tym ujęciu bezpieczeństwo nie oznacza stałego komfortu ani rezygnacji z wymagań. Rozmowa może być trudna. Plan może zostać odrzucony. Ważne, żeby zakwestionowanie założenia nie było traktowane jak atak na osobę, która je zaproponowała.

Właśnie tutaj deklaracja „u mnie każdy może mówić” spotyka się z praktyką.

Co robię, kiedy ktoś mówi, że mój pomysł może się nie udać?

Dopytuję o dane czy tłumaczę, dlaczego się myli?

Daję mu skończyć czy przypominam, ile pracy już włożyliśmy?

Zespół widzi tę reakcję. Następnym razem nie musi pytać, jakie są zasady.

„Czy są jakieś uwagi?” to czasem za mało

Jeśli przez pół godziny przekonuję ludzi, że plan jest dobry, a na koniec zostawiam dwie minuty na uwagi, proszę ich o dość trudną rzecz. Mają zatrzymać rozpędzoną rozmowę i wystąpić przeciwko jej kierunkowi.

Spróbowałbym inaczej. Najpierw powiedziałbym, czego jeszcze nie wiemy i jaka decyzja naprawdę jest przed nami.

Czy wybieramy kierunek?

Czy zatwierdzamy budżet?

Czy ustalamy sposób realizacji decyzji, której nie można już zmienić?

Jeśli kierunek jest przesądzony, warto powiedzieć to wprost. Pozorna konsultacja, w której można zabrać głos, ale nie można na nic wpłynąć, nie daje zespołowi uczciwej informacji.

Kiedy wybór jest otwarty, zamiast ogólnego pytania o uwagi zaproponowałbym trzy bardziej konkretne:

• Które założenie tego planu jest najsłabiej sprawdzone?

• Co może uniemożliwić realizację po stronie twojego zespołu?

• Jaka informacja powinna skłonić nas do zmiany decyzji?

Ich sens polega na tym, że pytamy o plan, a nie o odwagę uczestników. Nie trzeba zaczynać od „nie zgadzam się z tobą”. Można zacząć od „nie mamy jeszcze danych o tym zakresie”.

Wróćmy do nowej oferty

W naszym przykładzie sprzedaż zakłada, że nowe zapytania szybko zamienią się w zamówienia. Marketing planuje kampanię pod liczbę kontaktów. Obsługa ma przyjąć klientów w ustalonym czasie.

Na slajdzie wszystko się łączy. Dopiero wspólna rozmowa pokazuje, że każdy przyjął inne warunki.

Osoba ze sprzedaży mogłaby powiedzieć:

„Dwa tygodnie na decyzję klienta to założenie, nie wynik naszych wcześniejszych rozmów”. Osoba z obsługi:

„Przy obecnym składzie dowieziemy obiecany termin tylko dla części zamówień”.

Marketing: „Możemy zwiększyć liczbę zapytań, ale nie wiemy jeszcze, czy dotrzemy do klientów gotowych kupić ten wariant”.

To nie są trzy głosy przeciwko rozwojowi firmy. To trzy informacje, które zmieniają sposób przygotowania oferty.

Możemy ograniczyć pierwszą kampanię, inaczej opisać termin realizacji albo sprawdzić zainteresowanie w mniejszej grupie klientów. Możemy też uznać, że ryzyko jest do przyjęcia i ruszyć w pierwotnym zakresie. Ważne, żebyśmy wiedzieli, co przyjmujemy na siebie.

Podobne pytanie pojawia się przy budżecie marketingowym: nie tylko ile wydamy, ale za jaki wzrost płacimy i jakie założenia muszą się sprawdzić. O tym pisałem w tekście „Budżet marketingowy 2027: jak uzgodnić z zarządem, za jaki wzrost płacimy”.

Przed podjęciem decyzji

Nie dokładałbym od razu kolejnej wielkiej procedury. Zacząłbym od prostego sposobu pracy przy jednej ważnej decyzji.

Przed spotkaniem każdy dostaje krótki opis planu:

cel, najważniejsze założenia, ograniczenia i to, co możemy jeszcze zmienić.

Na początku dajemy kilka minut na samodzielne zapisanie ryzyk. Dzięki temu pierwsza wypowiedź nie musi wyznaczać kierunku całej rozmowy.

Potem zbieramy perspektywy bez natychmiastowego rozstrzygania każdej z nich. Osoba odpowiedzialna za decyzję może wypowiedzieć swoją ocenę po wysłuchaniu pozostałych - to cechuje świadomych liderów. Ktoś, kto nie chce mówić na forum, powinien mieć też realną możliwość przekazania uwagi przed spotkaniem.

Dopiero wtedy wybieramy, które kwestie trzeba sprawdzić, które można ograniczyć, a które świadomie akceptujemy. Nie każde ryzyko jest powodem do zatrzymania projektu. Nie każda obawa wymaga dodatkowego badania.

Na końcu zapisujemy decyzję, osobę za nią odpowiedzialną i warunek powrotu do rozmowy. Na przykład: jeśli po pierwszej turze rozmów z klientami nie potwierdzimy założonego czasu zakupu, zmieniamy prognozę zamiast dokładać kolejne obietnice.

Taki zapis jest bardziej użyteczny niż „wszyscy byli za”. Pozwala później odróżnić błąd w założeniu od problemu z wykonaniem.

Wysłuchać nie znaczy oddać każdemu prawo weta

Jest też druga strona tej rozmowy. Zespół nie może bez końca analizować każdego wariantu. Ktoś musi wybrać, a potem wziąć odpowiedzialność za wybór.

Nie obiecujmy więc, że każda uwaga zostanie uwzględniona. Umówmy się, że zostanie potraktowana poważnie i że będzie wiadomo, dlaczego podejmujemy taką, a nie inną decyzję.

Można powiedzieć: „Rozumiem to ryzyko. Nie zmieniamy teraz kierunku, ponieważ koszt opóźnienia uznajemy za większy. Sprawdzimy jednak ten sygnał po pierwszym etapie”. To uczciwsze niż ogłaszanie jednomyślności, której nie było.

W tekście o delegowaniu decyzji przyglądałem się temu, kto może zdecydować bez czekania na szefa. Tutaj pytanie jest inne: czy do osoby decydującej w ogóle dociera to, co wiedzą inni?

Najważniejsze jest następne spotkanie

Jedna dobrze poprowadzona rozmowa nie załatwi sprawy, jeśli później osoba zgłaszająca ryzyko usłyszy, że „nie wierzy w projekt”. Podobnie niewiele zmieni zbieranie uwag, do których nikt już nie wraca.

Sprawdziłbym więc nie tylko, czy ludzie mówią.

Zapytałbym, co z tych rozmów wynika.

Czy zmieniliśmy jakieś założenie?

Czy wykryliśmy problem wcześniej?

Czy potrafimy wskazać uwagę, która wpłynęła na decyzję?

Nie chodzi o konkurs na największą liczbę zastrzeżeń. Chodzi o lepszy dostęp do wiedzy zespołu.

Kiedy następnym razem po prezentacji zapadnie cisza, nie spieszyłbym się z jej wpisaniem do protokołu jako zgody. Zostawiłbym jeszcze jedno pytanie: „Co widzicie ze swojego miejsca, czego w tym planie nie uwzględniłem?”.

Być może rzeczywiście wszystko jest gotowe. Dobrze byłoby jednak wiedzieć to z rozmowy, a nie z jej braku.

Źródło

Amy Edmondson (1999), „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”