Sprzedaż rośnie. Dlaczego na koncie nie przybywa pieniędzy?

Raport sprzedaży wygląda coraz lepiej. Przybywa zamówień, kampanie przyciągają klientów, zespół sprzedaży realizuje plan. Tymczasem (przed kolejnymi płatnościami) musisz sprawdzić, czy wystarczy pieniędzy dla dostawców i na wynagrodzenia.

Jak to możliwe?

Firma może rosnąć, wykazywać 'wysoki' przychód i jednocześnie potrzebować coraz więcej gotówki. Dlatego rozmowa o wzroście powinna obejmować nie tylko wartość sprzedaży, ale również to, ile na niej zostaje i kiedy pieniądze rzeczywiście trafiają na konto.

To ważne także dla marketingu. Decyzja o zwiększeniu budżetu reklamowego jest jednocześnie decyzją o tym, jakie firma będzie musiała sfinansować i obsłużyć zamówienia.

Przychód nie odpowiada na wszystkie pytania

Przychód pokazuje wartość sprzedaży rozpoznanej w danym okresie. Nie mówi jeszcze, czy klient już zapłacił ani ile kosztowało dostarczenie mu produktu lub usługi.

Marża pozwala zajrzeć głębiej, ale wymaga jasnej (wspólnej dla sprzedaży/marketingu/finansów) definicji.

Czy rozmawiamy o kwocie po odjęciu kosztu towaru?

Czy uwzględniamy już transport, prowizję platformy, zwroty i koszt pozyskania klienta?

Dwie osoby mogą patrzeć na ten sam raport i pod słowem „marża” rozumieć zupełnie inne rzeczy.

Cash flow odpowiada na jeszcze inne pytanie: ile środków faktycznie wpłynęło i wypłynęło. Na saldo wpływają również zdarzenia, których nie widać wprost w wyniku ze sprzedaży, choćby zakup urządzenia albo spłata kapitału kredytu.

Potrzebujemy tych perspektyw obok siebie. Dobry przychód nie zastępuje rentowności, a dodatni wynik nie gwarantuje, że w dniu płatności będziemy dysponowali odpowiednią kwotą.

Przychód i mniej pieniędzy na koncie

Spójrzmy na uproszczony, hipotetyczny miesiąc w firmie typu e-commerce.

To przykład mechanizmu, nie dane konkretnego przedsiębiorstwa. Pomijamy VAT, podatki, odsetki, inwestycje i finansowanie. Nie ma wcześniejszych należności ani zobowiązań; firma korzysta z posiadanej rezerwy gotówki.

Firma sprzedała i dostarczyła towary za 1 mln zł. Koszt tych towarów wyniósł 600 tys. zł. Pozostałe koszty miesiąca, w tym reklama i wynagrodzenia, to 200 tys. zł. Uproszczony wynik operacyjny wynosi więc 200 tys. zł.

Klienci zapłacili jednak dopiero 400 tys. zł. Pozostałe 600 tys. zł ma wpłynąć później, zgodnie z uzgodnionymi terminami. Firma zapłaciła już całe 600 tys. zł za sprzedany towar oraz 200 tys. zł pozostałych kosztów. Dodatkowo kupiła i opłaciła za 200 tys. zł towary na kolejny miesiąc. Ten dodatkowy zapas pozostaje niesprzedany.

Rachunek jest prosty: 400 tys. zł wpływów minus 1mln zł wydatków daje spadek środków o 600 tys. zł.

Nie ma tu sprzeczności. Wynik wynosi plus 200 tys. zł, należności wzrosły o 600 tys. zł, a zapas o 200 tys. zł. Dodatkowy zakup zapasu nie obciąża jeszcze wyniku jako koszt sprzedanych towarów, ale pieniądze już opuściły konto. Otrzymujemy to samo: 200 minus 600 minus 200, czyli minus 600 tys. zł gotówki.

Pytanie brzmi teraz: czy firma zaplanowała finansowanie tej różnicy i czy przewidywane wpłaty rzeczywiście nadejdą na czas?

Wzrost trzeba sfinansować przed jego rozliczeniem

W praktyce istotna jest kolejność zdarzeń. Najpierw zamawiamy towar, ponosimy koszty kampanii i przygotowujemy obsługę. Potem realizujemy sprzedaż. Dopiero na końcu może pojawić się zapłata.

Im dłużej pieniądze są związane w zapasie i należnościach, tym większa może być potrzeba finansowania działalności. Częściowo ograniczają ją uzgodnione terminy płatności dostawcom. Zapas, należności i zobowiązania handlowe warto więc analizować łącznie, jako operacyjne elementy kapitału obrotowego.

Nie każda firma ma taki sam układ. Sklep otrzymujący przedpłatę od klienta działa inaczej niż dostawca z długimi terminami płatności. W usługach zamiast magazynu problemem może być kilka tygodni pracy zespołu przed odbiorem projektu i wystawieniem faktury.

Wzrost sprzedaży może zwiększać tę lukę. Nie oznacza to automatycznie złego biznesu. Oznacza konieczność sprawdzenia, ile dodatkowych pieniędzy potrzebujemy i na jak długo, zanim przyspieszymy.

Marża również może znikać po drodze

Druga kwestia to jakość sprzedaży. Więcej zamówień nie musi oznaczać proporcjonalnie wyższego wyniku.

Rabat pomaga zamknąć transakcję, ale zmniejsza kwotę pozostającą na pokrycie kosztów. Darmowa dostawa jest kosztem ponoszonym przez firmę. Dochodzą prowizje, zwroty, dodatkowa obsługa albo pilne zakupy, bo popularny produkt właśnie się skończył.

Dlatego przed zwiększeniem wydatków reklamowych warto policzyć, co zostaje z konkretnego typu zamówienia po kosztach, które ono wywołuje. Nie wystarczy średnia dla całej firmy, jeśli kampania promuje akurat produkty o zupełnie innej rentowności.

Nie chodzi o to, by każda pierwsza transakcja musiała pokrywać wszystkie koszty działalności. Jeżeli świadomie finansujemy pozyskanie klienta z myślą o kolejnych zakupach, potrzebujemy danych o powrotach, horyzontu odzyskania wydatku i środków na okres oczekiwania. Samo założenie, że „klient jeszcze wróci”, nie finansuje bieżących zobowiązań.

Wspólna odpowiedzialność wymaga konkretnych ustaleń

Finanse mogą pokazać problem, ale nie zmienią samodzielnie wszystkich decyzji, które go tworzą.

Marketing (z produktem i sprzedażą) wybiera promowane produkty, klientów i tempo pozyskiwania popytu. Sprzedaż ustala cenę, zakres i terminy płatności. Operacje planują zapas, realizację oraz zasoby. Finanse łączą te decyzje w prognozę wpływów, wydatków i potrzebnego finansowania.

Wspólna odpowiedzialność nie powinna oznaczać rozmycia odpowiedzialności. Potrzebujemy ustalenia, kto zatwierdza rabat, kto może zmienić termin płatności, kto odpowiada za zapas i przy jakim poziomie dostępnych środków wracamy do rozmowy o skali kampanii.

Wtedy dyskusja o marketingu staje się bardziej użyteczna. Zamiast oceniać wyłącznie koszt pozyskania zamówienia, sprawdzamy również, czy potrafimy obsłużyć dodatkowy popyt i sfinansować czas między wydatkiem a wpływem.

Co sprawdzić przed kolejnym zwiększeniem sprzedaży

Na wspólne spotkanie warto przynieść kilka konkretnych pytań:

• Ile zostaje z zamówienia po rabatach, koszcie towaru, dostawie, prowizjach, reklamie i oczekiwanych zwrotach?

• Kiedy klienci faktycznie płacą i jaka część należności jest już po terminie?

• Ile pieniędzy jest związanych w zapasie i które pozycje sprzedają się wolniej, niż zakładaliśmy?

• Jak dodatkowa sprzedaż zmieni wydatki w najbliższych tygodniach, zanim pojawią się wpływy?

• Co stanie się z dostępnymi środkami, jeśli ważny klient zapłaci później lub kampania przyniesie inny zestaw zamówień?

Pomocna będzie prognoza cash flow aktualizowana co tydzień, z oddzieleniem pewnych zobowiązań od szacowanych wpływów. Jej horyzont powinien obejmować cykl działalności firmy. Ważniejsze od rozbudowanego arkusza jest to, czy prognoza prowadzi do decyzji, zanim zabraknie czasu na reakcję.

Rosnąca sprzedaż jest powodem do zadowolenia. Warto jednak wiedzieć, jaki wynik przynosi, kiedy zamienia się w pieniądze i czego wymaga po drodze. Dopiero wtedy można odpowiedzialnie zdecydować, czy przyspieszać, poprawić warunki sprzedaży, czy najpierw uporządkować sposób finansowania wzrostu.

Źródła do weryfikacji

Materiały pomocnicze poza treścią artykułu.

SEC — Beginners’ Guide to Financial Statements Rozróżnienie wyniku i przepływów pieniężnych.

IFRS — IAS 7 Statement of Cash Flows Podział przepływów pieniężnych i korekty wyniku.

BDC — Cash conversion cycle Rola zapasów, należności i zobowiązań handlowych.